PMP-CNのPDF試験材料2023年最新の実際に出るPMP-CN問題集
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質問 # 185
一家公司正在將項目從預測方法轉變為敏捷方法。CFO 擔心其中一個敏捷項目對財務部門來說有一項重要功能，但該功能被推遲到以後的迭代中。
項目經理應該怎樣做才能澄清情況？
- A. 請求首席執行官支持如何處理這種情況。
- B. 增加團隊規模，以滿足 CFO 之前的期望。
- C. 與 CFO 澄清優先級流程是基於業務價值的。
- D. 創建一個執行委員會來審查產品待辦事項並重新規劃下一個迭代。
正解：C
質問 # 186
去年，一家公司為一個正在進行的項目向外部分包商支付了 60,000 美元。項目經理被要求評估今年是否可以通過使用內部勞動力更有效地交付項目。項目經理使用了 4 個月的樂觀期限、6 個月的悲觀期限和 5 個月的最預期期限，並得出結論，可以使用以下資源來交付服務：
* 兩名工程師（每人月薪700美元）
* 項目經理一名（月薪1,600美元）
* 每月預計額外費用為 2,000 美元
項目經理使用項目評估和審查技術 (PERT) 來計算項目使用內部資源交付時所節省的成本。
項目經理估計公司可以節省多少錢？
- A. 40,000 美元
- B. 30,000 美元
- C. 35,000 美元
- D. 20,000 美元
正解：D
質問 # 187
項目團隊正在執行一個大型項目，並且已經確定了多項合同要求。在規劃階段，項目團隊同意需要在項目完成日期前 3 個月簽訂合同。在項目執行過程中，確定需要立即簽訂合同。
項目經理應該做什麼？
- A. 尋求管理層批准提前執行合同。
- B. 要求項目團隊找出提前執行合同的原因。
- C. 請求團隊發起變更請求以執行合同。
- D. 支持團隊的請求並允許提前執行合同。
正解：C
質問 # 188
數據庫遷移的敏捷項目幾乎影響公司的所有業務部門。我們已盡一切努力在數據庫平台支持終止日期之前完成遷移。現在，新的障礙意味著需要以更高的支持價格再繼續使用舊平台一年。
對於這種情況，產品負責人應該怎麼做？
- A. 根據延遲的價值和成本除以持續時間，重新確定積壓的優先級。
- B. 切換到預測方法以防止進一步延遲完成。
- C. 從積壓訂單中刪除低價值項目以補償較高的成本。
- D. 根據故事大小和能力可用性重新確定待辦事項的優先級。
正解：C
質問 # 189
一個項目正處於執行階段。客戶在早期階段積極參與，但最近參與較少。最近要求對要求進行一些更改。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 查看風險登記冊以查看是否已針對此場景概述了緩解措施。
- B. 與客戶討論變更並共同決定如何進行。
- C. 審查變更並根據項目團隊的建議做出決定。
- D. 拒絕更改並保持與客戶最初同意的原始路線。
正解：B
質問 # 190
由於時間限制，項目發起人通常會要求項目經理跳過項目回顧。然而，項目經理堅持舉辦這個重要的儀式，減少了準備和討論的時間。
項目經理的這些行為可能導致哪兩個問題？（選擇兩項）
- A. 車間團隊缺乏方向和動力
- B. 大量討論沒有結果或可能有太多結果
- C. 回顧研討會的時間管理計劃不更新
- D. 不考慮其他團隊的經驗教訓
- E. 關注負面因素，對進一步改進不感興趣
正解：A、B
質問 # 191
一個項目的客戶非常憤怒。當客戶到達項目現場時，他們發現他們的要求之一沒有得到滿足。
項目經理應該做什麼？
- A. 與客戶討論並同意實施缺失的要求。
- B. 分析效益管理計劃並實施所需的變更。
- C. 與客戶協商範圍管理計劃以了解差距。
- D. 參考需求追溯矩陣並分析需求。
正解：D
質問 # 192
項目經理和項目團隊正在製定一種戰略方法來吸引內部和外部利益相關者。應遵循哪種方法？
- A. 安排與所有利益相關者的狀態會議，以允許他們參與所有項目討論和報告。
- B. 僅讓內部利益相關者參與，因為外部利益相關者不應訪問機密信息。
- C. 分析內部和外部利益相關者，並為每個利益相關者制定定制的參與策略。
- D. 對所有高風險利益相關者進行分類，並要求項目發起人直接與他們溝通。
正解：C
質問 # 193
在一個經常變化的項目中，項目經理在日常會議中發現客戶需求的變化。項目經理應該做什麼？
- A. 將更改交給 Scrum Master，以調查更改需要多少額外工作。
- B. 在重新定義範圍之前與產品所有者和開發團隊驗證需求變更。
- C. 由於更改未包含在原始要求中，因此請上報管理層批准。
- D. 告訴客戶，如果管理層批准，需求變更將被放入下一個項目階段。
正解：B
質問 # 194
一個在偏遠農村地區建設的項目已接近施工尾聲。項目經理希望與利益相關者分享這個好消息。
項目經理應該如何與當地社區溝通？
- A. 電子郵件
- B. 會議
- C. 報紙
- D. 社交媒體
正解：D
質問 # 195
一位經驗豐富的項目經理正在監督一個併購項目。項目經理對項目中發現的不同威脅做出不同的反應 將左側的緩解策略拖至右側項目經理的操作
正解：
解説：
質問 # 196
項目經理管理橋樑建設項目。項目經理收到了監管利益相關者的一項重大變更請求，要求在工程設計中添加橋樑的一個分支。項目經理準備了一份變更請求，並由變更控制委員會 (CCB) 審核並接受。
項目經理現在應該做什麼？
- A. 在設計中包括橋樑的新分支。
- B. 將決定傳達給請求變更的利益相關者。
- C. 評估對項目管理計劃的調整。
- D. 通知項目團隊變更請求已獲得批准。
正解：C
質問 # 197
在項目執行階段，公司創建了一個新部門。該部門的經理已要求參與定期項目溝通和報告週期。
項目經理應該做什麼？
- A. 進行利益相關者分析並更新溝通管理計劃以反映新情況。
- B. 通知經理只有溝通管理計劃中確定的利益相關者才應該參與。
- C. 要求項目團隊成員將經理納入有關該項目的所有溝通中。
- D. 建議經理聯繫指導委員會和項目管理辦公室（PMO）以將其納入其中。
正解：A
質問 # 198
項目團隊正在為利益相關者準備一份報告。該團隊收集並整理了大量數據以包含在狀態報告中。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 指示團隊在完成報告之前與利益相關者召開會議。
- B. 指示團隊僅對報告的所有數據進行圖形表示。
- C. 指示團隊在將數據包含在報告中之前分析和解釋數據。
- D. 確保團隊遵循標準操作程序 (SOP) 來創建利益相關者報告。
正解：D
質問 # 199
業務轉型項目有四個階段的交付計劃。項目團隊已成功交付項目一期。
為了進一步提高團隊績效並賦予團隊成員權力，項目經理應該採取哪兩項行動？（選擇兩項）
- A. 支持團隊成員在其優勢領域做出決策。
- B. 組織並分配團隊成員執行他們所擅長的任務。
- C. 執行前審查所有決策。
- D. 鼓勵團隊成員與項目經理交叉檢查決策。
- E. 允許團隊成員做出有限的決定。
正解：A、B
質問 # 200
項目經理收到團隊成員的建議，要求在不影響進度或成本的情況下改進產品屬性。這將為項目和客戶增加價值。
項目經理應該做什麼？
- A. 接受建議，對項目沒有影響。
- B. 要求團隊成員提交正式的變更請求。
- C. 拒絕建議並要求團隊成員集中精力執行計劃。
- D. 請另一位團隊成員驗證該建議的影響。
正解：B
質問 # 201
一個項目即將結束六次迭代中的第五次。在迭代審查期間，客戶添加了超出剩餘迭代容量的新監管功能。
項目負責人應該做什麼？
- A. 邀請利益相關者討論新的優先順序。
- B. 提高團隊按時完成項目的能力。
- C. 估計管理層更換客服經理。
- D. 註冊問題並將其上報給項目發起人。
正解：C
質問 # 202
一些正在開發新軟件工具的團隊成員在公共場所爭論正在編碼的新功能，而不是完成編碼。項目經理應該如何處理這種情況並帶領團隊完成任務？
- A. 從附近地點聆聽爭論以了解情況，然後在團隊平靜時洞察特徵。
- B. 將團隊成員帶到會議室討論當前功能並對必要的編碼達成共識
- C. 聯繫人力資源 (HR) 部門，告訴他們公共場所發生爭執，需要立即乾預。
- D. 通過告訴他們對該功能的期望並建議他們返回工作空間來參與公共空間的對話
正解：B
質問 # 203
兩家大公司合併後，一個項目會被指派一名項目經理。該公司聘請了一名顧問，以確保在信息安全方面採用最佳實踐。在迭代期間，顧問請求對軟件組件進行更改，聲稱它不滿足市場要求。
項目經理應該做什麼？
- A. 繼續迭代並與客戶一起審查變更。
- B. 取消迭代並與產品負責人會面。
- C. 繼續迭代並添加請求的更改。
- D. 取消迭代並添加請求的更改。
正解：A
質問 # 204
項目團隊正在為第三方實施託管系統。就在上線之前，客戶要求項目團隊添加附加功能。項目團隊識別了交付日期的風險，並通知項目經理，某些要求的功能與商定的範圍相衝突。
項目經理應該做什麼？
- A. 要求團隊在商定的上線日期交付功能。
- B. 與團隊討論，估計工作量，並提出變更請求。
- C. 與客戶討論已識別的風險和團隊的擔憂。
- D. 要求客戶上線並在待辦事項中添加新功能。
正解：B
質問 # 205
項目即將成功完成，所有利益相關者都為所取得的成果感到自豪。項目管理辦公室（PMO）推薦項目經理領導下一個類似項目。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 請求 PMO 管理經驗教訓存儲庫。
- B. 展示項目成果並將知識轉移委託給指導委員會。
- C. 為下一個項目選擇相同的利益相關者，以避免進行知識轉移。
- D. 讓主要利益相關者參與進來，完成並提供經驗教訓。
正解：D
質問 # 206
項目經理正在領導一個項目，該項目依賴於客戶的供應商管理系統來滿足關鍵需求。供應商管理團隊不會從該項目中獲得任何利益。然而，該項目需要供應商管理負責人的支持。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 審查指導委員會的職權範圍，將供應商管理負責人納入其中。
- B. 與發起人合作制定溝通管理計劃，以獲得供應商管理負責人的支持。
- C. 獲得贊助商的幫助，以強調供應商管理團隊的任何非財務收益。
- D. 獲得發起人的支持，從供應商管理團隊中聘請主題專家 (SME) 來處理該項目。
正解：B
質問 # 207
在新項目的早期階段更換了一名項目經理。新的項目經理髮現業務團隊不支持該項目。在與團隊討論這些問題後，確定該項目沒有得到高級管理層的全力支持。
新的項目經理接下來應該做什麼？
- A. 向利益相關者發送描述情況的狀態報告並請求一般援助。
- B. 要求高級管理層更多地參與該項目並提供全力支持。
- C. 要求業務團隊明確定義迄今為止已完成的項目工作的問題。
- D. 研究利益相關者分析，了解哪個利益相關者擁有最大的影響力並尋求他們的幫助。
正解：D
質問 # 208
項目經理被分配到一個由供應商參與構建新系統的項目。 在安排用戶驗收測試 (UAT) 前一周，供應商通知項目經理，他們只能在 UAT 開始前交付承諾功能的一半日期。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 等到供應商無法交貨時，再根據合同要求違約金
- B. 上報給管理層並通過取消與該供應商的合同來準備項目結束
- C. 調整保護計劃以適應供應商當前的開發進度
- D. 與供應商和項目團隊溝通並探討解決問題的可能性
正解：D
質問 # 209
項目團隊正在與供應商一起實施企業通知工具。項目經理注意到該供應商的開發人員已連續幾週報告相同的狀態。幾天后，供應商表示，由於公司內部資源有限，交付成果將無法按時完成。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 審查與供應商的合同，以檢查適用於這種情況的經濟處罰。
- B. 與項目發起人一起進行項目審查，解釋延遲並添加一名開發人員與供應商合作。
- C. 將延遲添加到問題日誌中，並與供應商合作尋求解決方案，使時間表重回正軌。
- D. 更新風險登記冊以反映延遲，將影響傳達給時間表，並上報給管理層尋求幫助。
正解：C
質問 # 210
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